Google取消特别(Special)福利将直接激愤员工

Google.com那*个曾经在媒体享有盛誉的公司，现在被《纽约时报》称为%26ldquo;笨手笨脚%26rdquo;地改进(Improvement)(Improvement)日托政策。沃顿管理(Management)学教授(Professor)南茜%26middot;罗思巴德说，%26ldquo;一旦你给了员工福利，再把它拿走就彷佛是违反了你与员工之间签订的心理合约。

沃顿教授(Professor)与福利专家以为，人们对待(Treat)Google.com转变(Change)日托政策的激烈(Fierce)反响(Repercussions)折射出取消员工福利的难度之大。%26rdquo;

取消福利是最容易直接激愤员工的手段(Means)之一

眼下经济局面不佳可能(May)引发新一轮%26ldquo;缩减福利%26rdquo;风潮。企业在削减大概取消福利的时间必须特别当心。沃顿管理(Management)学教授(Professor)彼得%26middot;卡普利以为，一些成本(Costs)不高甚至没有成本(Costs)的福利，譬如允许员工穿着休闲服上班，Free提供咖啡以及打折餐饮等，可能(May)对进步员工士气与增加生产力的作用(Role)不大，但这些措施(Measures)同样也不会消耗利润。%26ldquo;不论你要取消什么，都必须向员工解释(Explain)取消的原因。为进步股价而削减福利通常都无法得到大家(All people)的体贴。倘若那*个原因是外部因素，员工就会更容易体贴。%26rdquo;

沃顿管理(Management)学教授(Professor)西格尔%26middot;巴塞德对此表现(Show)(Show)同意。管理(Management)层一定不要忘记，取消员工福利会让员工以为不公平(Fair)。他说，%26ldquo;我不建议(Advice)公司取消福利，除非有必不得已的原因。%26rdquo;因为他们通常以为哪怕再小的福利也是他们所%26ldquo;拥有的%26rdquo;。报复(Revenge)可以是心理形式，譬如减少(Reduce)对工作(Work)的热情，也可以是行为上表现(Show)出来，譬如不如以前工作(Work)认真。取消福利是最容易直接激愤员工的手段(Means)之一，感觉(Feel)(Feel)愤怒(Angry)的员工会失去尽心工作(Work)的动力，甚至产生报复(Revenge)行为。%26ldquo;倘若管理(Management)层确实选择取消福利，他们必须特别明白地向员工解释(Explain)这样做的必要(Necessary)性，并且要以一种让员工以为公平(Fair)的形式来解释(Explain)。Google.com的问题一些(Some)在于，以前的日托服务是许多员工都可以享受的，大概说至少公司是面向许多员工提供的，而现在员工以为日托价格(Prices)大幅上涨减少(Reduce)了可以享受这种福利的人数。%26rdquo;

以前特别(Special)福利一般是发放给高级管理(Management)人员，但罗思巴德指出，盈利不错的时间企业福利也会惠及层级较低的员工。

要求特别(Special)福利个性(Personality)化的呼声日益猛烈

哈佛商学院贸易(Business)管理(Management)教授(Professor)朱莉%26middot;沃尔夫以为，并不是所有的福利都需要许多的成本(Costs)，而这些福利也能起到鼓励(Encourage)员工与进步员工生产力的目的。

韬睿咨询的高管薪资福利咨询师保拉%26middot;托德指出，多数公司已经%26ldquo;取消%26rdquo;一些不必要(Necessary)的特别(Special)补助。

高管薪资福利咨询公司韬睿咨询的分析(Analysis)显示，财产(Property)500强企业中有11%透露他们在2007年股东签订的委托书中削减了福利，削减最多的便是公司用车，其次是俱乐部会员资格，财务(Financial)计划服务，保险福利与安保措施(Measures)。但有时这些补助并不是员工要求或希望的。托德说，%26ldquo;安保系统的造价不菲，但这些高管却以为，%26lsquo;谢谢你，我甘心要现金%26rsquo;。譬如，公司为保护(Protection)高管的人身安全(Safe)，也可以说保护(Protection)公司的业务安全(Safe)，安装(Installation)在他们家里的造价高昂(High)的安保系统。%26rdquo;另一方面，公道的特别(Special)补助倒是%26ldquo;物有所值%26rdquo;。选择公道的特别(Special)福利是有法门的。他曾经见过有些高管拒绝现金福利，希望得到公司派车，固然公司派车的价值(Worth)比现金福利少得多，原因只是因为他或他与那*个特别(Special)福利之间具有情感联络。

托德指出，要求特别(Special)福利个性(Personality)化的呼声日益猛烈，因为高管队伍(Team)现在越来越多样化。而现在有些高管的孩子还年幼，比起俱乐部会员资格他们更喜欢公司提供的日托服务。%26ldquo;以前的高管队伍(Team)都是清一色的白人男性，他们喜欢的东西也相同。%26rdquo;罗思巴德以为，员工与公司常常制定他们自己的%26ldquo;个性(Personality)福利计划(Plan)%26rdquo;，即由员工提出他们需要的特别(Special)福利。%26rdquo;不论是对员工还是公司，这种个性(Personality)化的福利计划(Plan)比%26ldquo;给所有人提供完全一样的福利%26rdquo;要诱人得多。他说，%26ldquo;通常这些计划(Plan)都是不合错误外推广的，因为大家(All people)会相互对比然后以为自己的福利不如他人。

寻找一些不用(No)用钱但深得员工欢心的福利

Perkspot.com是芝加哥一家管理(Management)企业员工优惠计划(Plan)的公司，其CEO克里斯%26middot;希尔指出，有些公司推出的特别(Special)福利计划(Plan)是由员工自行选择接受(Accept)或放弃。这样可以实现双赢，对企业而言，不花任何成本(Costs)就可以向员工提供福利，对销售商来说他们可以借此招徕新顾客(Customers)。移动电话(Phone)公司，本地餐厅，鲜花及礼品(Gift)(Gift)公司1-800-FLOWERS等企业希望向企业提供折扣优惠，然后企业再把这些优惠转让给自己的员工。%26ldquo;现在提供自愿福利的企业越来越多。%26rdquo;

罗思巴德还提到企业不愿取消特别(Special)福利的另一个原因：即他们希望自己被评为最棒雇主。随着医疗保险等传统福利的成本(Costs)上涨，企业正在寻找一些不用(No)用钱但深得员工欢心的福利。%26ldquo;不提供特别(Special)福利的公司就不在最棒雇主的名单之列。%26rdquo;

卡普利以为，固然废除(Repeal)特别(Special)福利要承担危害，但有些经理(Manager)却希望公司这样做。%26rdquo;但她也以为%26ldquo;福利不是公司唯一的武器。他说多数特别(Special)福利都是由公司高层统一决定，但一线经理(Manager)需要对这些福利的发放举行监督(Oversight)。%26rdquo;以弹性工作(Work)时间为例，其实直接对那*个福利举行管理(Management)的是一线主管，倘若多数员工都想在星期一上午与星期五下午享受弹性工作(Work)时间，他们就必须想方法(Method)(Approach)保持(Keep)公司的运作。%26ldquo;一线经理(Manager)通常希望对员工举行更多直接的控制，他们不喜欢这种高层统一决定的福利以及管理(Management)的点子(Method)。%26ldquo;比起公司高管，这些主管的任务更困难(Difficult)。%26rdquo;

取消特别(Special)福利的结果

1.员工感觉(Feel)被辜负。并且他们以为在经济下滑，没有员工辞职的时间无需提供这些特别(Special)福利。

2.不如以前工作(Work)认真。

缩减福利的%26ldquo;艺术%26rdquo;

1.明白地向员工解释(Explain)这样做的必要(Necessary)性。

3.减少(Reduce)对工作(Work)的热情。

2.推行福利个性(Personality)化。

今年夏初，Google.com转变(Change)日托政策，大幅增加日托费用(Costs)，闻此变革(Changes)员工纷纷表现(Show)(Show)不满。

3.寻找不用(No)用钱但深得员工欢心的福利。沃顿教授(Professor)与福利专家以为，Google.com此举其实并不算特别突然。但是现在在经济滑坡的影响下，更多的企业可能(May)会减少(Reduce)员工特别(Special)福利。但取消任何形式的特别(Special)福利都可能(May)让员工感觉(Feel)到被辜负，甚至对公司心生报复(Revenge)之意。Google,取消,特别,Special,福利,,,站长,网站,网站推广,赚钱

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