田溯宁把网络带回中国

以后十年间，田将亚信打造为首家登上美国纳斯达克市场的中国公司，又被邀请去新成立(Set up)的中国网通做CEO。当电信业大整合，田所创建的网通控股被并中计通集团(Group)，他又尽心在那*个更大的平台上连续推动他的宽带梦想。在这家长期(Long-term)被喻为%26ldquo;冰川下的幼鲸%26rdquo;的企业里，田从当初的技能(Technology)改造者变成(Become)了中式管理(Management)创新的尝试(Try)者。田溯宁喜欢把宽带网络比作是蒸汽机%26mdash;%26mdash;一个产品(Products)创造出了一整条财产链%26mdash;%26mdash;如我们所看到的，依靠网络，一批年轻创业者将中国推入了信息时期，同时，创造了大量阳光下的财产(Property)。现在中国的一个现实是，固然中国固然不乏财产(Property)新贵，却并未出现一此中国的Google.com，大概一此中国的比尔？盖茨。

对待(Treat)一个创新主义者，理想(Ideal)与现实之间的距离(Distance)并非总能迅速收缩。为何？

从海归创业者到大型国企高管，从网络系统集成商到电信运营商，田溯宁拥有了两个观望网络财产链的角度。此中的决定性因素是富有企业家精神的企业家们，这也是今日中国最短缺的。田以为，那*个行业是由四种力量(Power)推动的：政府、企业家、电信运营商与国际资本与国际网络公司。田对企业家精神的概括是：有特别大的理想(Ideal)(Ideal)，不小富即安；有坚定的信念，不畏惧困难；热爱创新，可以容忍失败。

郭鹤年早年在华人倍受排斥的马来西亚发展(Development)，其兄不幸遇害，这让他怀着极大的不安全(Safe)感觉对各种挑战PK。

他曾问网通的股东、香港商界巨人郭鹤年，以及网通前董事、新闻集团(Group)董事长默多克：在香港或澳大利亚这种缺乏诸多市场条件的地方，可以取得如此成绩(Results)，动力何在？

答案是：危机感与对尊严的珍视。而默多克生在被英国人视为放逐监犯之地的澳大利亚，并不被英国媒体%26ldquo;贵族%26rdquo;们承认。

坚持(Hold on)创新所需要的，正是这种企业家精神。但他下定决心，在报业贵族所控制的英国旗舰街，做一张比所有人都更成功(Success)的报纸。当田溯宁需要力量(Power)时，他会去看看过去(Past)百年的企业家传记，从史蒂夫？乔布斯与比尔？盖茨，上溯到洛克菲勒与福特。他们是通过什么点子(Method)来转变(Change)这*个黑暗的时期而一直往前走？%26rdquo;他相信，未来二十年中国也许不会出现比尔？盖茨，但应该出现爱迪生。%26ldquo;他们所处的时期，比我们现在更混乱，更不可捉摸。

以下，是一个在中国创新的口述历史(History)%26mdash;%26mdash;

1993年亚信创建时，中国还没有网络，亚信也没有贸易(Business)模式，田溯宁们固然提出了%26ldquo;把@带回家%26rdquo;的口号(Slogan)，但一个更为直接的创新动力是：压力

我们六个人（指亚信的创始(First)团队：田溯宁、丁健、刘亚东、张云飞、赵耀、郭凤英）整天都在口角Quarrel)(Quarrel)，每次吵的时间都以为要垮掉了，无路可走了，但在那种压力下就会产生许多想象不到的新的东西。 我们租了一个特别(Special)大的仓库(Warehouse)(Warehouse)，仓库(Warehouse)(Warehouse)中把各个省的路由器都放好，把电路所有连好，然后打上包，送到各地方去，%26ldquo;联调%26rdquo;与实际情况的区别在于，线路从特别短变成(Become)了几千公里长。

当时我们要建中国电信的36个节点，也就等于整此中国网络的基础(Basis)便是我们那八百多人在建，怎么建？

张云飞建议(Advice)搞一个%26ldquo;联调%26rdquo;。那*个创新便是因为云飞在NASA（美国国家航空航天局）工作(Work)过，所以就把NASA的阿波罗计划(Plan)的系统方案拿过来了。这也让亚信常常诞生一些雄心壮志

网景上市时，我们已经做上海热线了，我们想做一套记费系统，准备跟网景配合，我就飞到硅谷去，到网景这*个大楼下，门卫不让我进，必须做一个电话(Phone)的%26ldquo;口试%26rdquo;。

亚信创建之初，田就提出%26ldquo;热情创新%26rdquo;的口号(Slogan)，他以为这让公司上上下下都能为新主意而感觉(Feel)(Feel)冲动。电话(Phone)那边(There)(There)问我要见谁，我说想见马克？安德森（网景公司联合创始(First)人），对方说：全世界(World)都想见马克？安德森，你凭什么见他？最后我只在楼下跟他通了个电话(Phone)。当时我们还做了第一个汉语版的IE浏览器，起名叫%26ldquo;亚信微软网络浏览器%26rdquo;。

其实当时网景的软件并不好(Bad)，丁健自己在AB8000上写了一个软件，不比他们的差，连3COM都要买。我拿着那*个去找微软，见了他们一个副总裁，他问我：你们人也不多，能做什么？我说：在网络时期，都是小公司吃掉大公司，快鱼战胜大鱼，网景不便是这样对付你们吗？他听了特别震惊，要拉我去见比尔？盖茨，没找到盖茨，就领着我到微软的地下停车场，特地让我参观(Visit)了一下盖茨的停车位。但让田溯宁头疼的是，管理(Management)未能跟上，给田与他的团队制造了许多麻烦，这让其在后来的光阴分外重视规范(Norms)化管理(Management)

最痛苦的是做融资，不懂的东西太多了。

热情之下，亚信迅速成长(Growth)。当时间我一天做六个路演，每天都在闹笑话。后来我也特别稀罕，这东西并不难，高中数学就够了，但当时便是不明白。别人问我贸易(Business)模式，问我公司发展(Development)的收入模型(Model)与成本(Costs)模型(Model)，我都是自己添上一个数。不但(Not only)我不懂，刘亚东也不懂，他自己创业过，并且公司里应该他是管财务(Financial)。

为了省钱，当时间我与丁健出差都住一个房间。所以我后来到了网通，特别早就让人做收入模型(Model)，那*个做好之后，融资就特别快。在香港做最终的公司估值，这黑白常关键的时候。

当时给员工期权与股票，我也也不知道该怎么给。头一天晚上，我问他，到底应该做6000万美元还是一亿美元，差距为何这么大？他说你定吧，我就给定成了6000万。有员工来找我，说给我点期权吧，我就说好，你要多少？当时与亚信员工开大会，我说到底何谓share？share便是大家(All people)共享嘛。我每天都要扮演大管家，这*个时间每天两个电话(Phone)，不断(Constantly)(Constantly)去接。后来投资顾问(Consultants)跟我讲，你怎么能这么乱发期权？

固然亚信特别早请了德勤公司做财务(Financial)审计，可我甚至问过他们：你能不能把我的财务(Financial)部都外包出去？当时，我们公司做到700人，还没有人力资源，也没有财务(Financial)。

与亚信同岁的，是田溯宁的大女儿，他为女儿起的%26ldquo;中间名%26rdquo;为Wan，是%26ldquo;广域网%26rdquo;的缩写，6年后，当他前去网通，二女儿出生了，中间名叫做Lan，是%26ldquo;局域网%26rdquo;的缩写

生大女儿的时间，我正在医院里，丁健给我打电话(Phone)说：我们现在给深圳证券交易(Deal)所作了网络，那是当时亚洲最大的网络协议，200多万美元。

在亚信，田溯宁曾与丁健说好，这个是他们第一个企业也是最后一个企业。我当时就比较(Comparison)兴奋，就给孩子起了那*个名字，她们到现在都搞不明白什么意思，也搞不清我是干什么的。而两个人也说好了分工，丁由此不用(No)将自己定位为公司的管理(Management)者。终究我的条件是，不要得罪领导。但2000年时，田溯宁突然请辞，要去创办一家新的企业：中国网通

那年严义埙院长（时任中国科学院副院长）先找我谈过一次，头三个月，我就想各种原因不去。当时吴基传部长（时任信息财产部部长）还找我谈过话，跟我说，你要帮国家做些事情(Thing)，这也特别难拒绝。

我本来想拖到上市后再离开亚信，但已经跟网通这边推脱六个月了，没方法(Method)(Approach)了。后三个月我就想能不能先做上一年再说，我还给亚信董事会写信说，我先出去做一年，还可以回来。幸亏当时间上市的基本(Basic)工作(Work)已经做得差不多了，我走之前刚完成了一次英特尔为主的三千万美元的pre-IPO融资。

毫无疑问，亚信董事会对此特别难接受(Accept)

孙强在华平（亚信最主要的投资者）的合股人Bill Janeway跟我说：%26ldquo;你离开亚信会招来许多法律(Legal)问题，我们可以告状你。但是事情(Thing)一旦做起来之后，你的责任感，你的热情等各个方面，就让你特别难走回头路了。%26rdquo;

Bill Janeway是个特别好的投资人，他投资的两家公司，一个是Veritas，一个是BEA，都特别成功(Success)，在这两家公司都只是一个想法的时间，他就写了3000万美元的支票交给创始(First)人。

他第一次来中国，住在北京香格里拉饭店(Hotel)(Hotel)，我去见他，他正在看《华尔街日报》，我说%26ldquo;欢迎(Welcome)你来北京%26rdquo;，他理都没有理我，就说：%26ldquo;Edward，我就在北京待24小时，stop bullshiting，别跟我浪费时间了%26rdquo;。亚信是他另外一个特别看中的项目。当时我以为他怪透了，我也便是跟你说了句欢迎(Welcome)。我想这也是气话，我们现在依然是朋友。

但我要离开亚信时，他特别(Special)愤怒，说我们花了多少精神在你身上，你让我特别绝望。

田溯宁离开之后，亚信颇是经历了不少波折。这其实是亚信最早的贸易(Business)模式，并且我始终以为门户与技能(Technology)是不可分割(Segmentation)的。这不禁让许多人假设：要是田没有离开亚信，会怎样？

1999年，我们给董事会做的战略是，上市之后，下一步要做一个asiainfo.com，当时我甚至给赵耀做了目标设定：要在2000年底，让asiainfo.com成为中国第一门户。就像你看今日的雅虎，实际上是个软件公司。

自然(Of course)，从另外一个角度想，我要是没有离开，能不能完成那*个转型，也未必。但我离开后，亚信没有根据我们当时的想法走下去，我不知道为何。丁健做了许多特别重要的工作(Work)，并且这*个时间门户那*个见解(Concept)(Concept)已经不被看好了。

现在亚信的股价不高，还是跟整个软件行业的低迷有关。

我也会想，我特别少给它提供建议(Advice)，是不是对呢？我刻意少去参加亚信的董事会，并且为了避嫌，亚信在网通特别少有买卖(Business)。不但(Not only)是亚信，许多伟大的公司，像升阳甚至微软，都遇到许多问题。公平(Fair)的说，亚信的软件做的还是特别扎实的，它有2000多人做软件。亚信上市的时间，市场价曾经做到40亿美元，你说这*个时间真的就好吗？当时的亚信与现在的亚信到底谁好，我说是今日的亚信更好。现在脚踏实地做一个中心软件的公司，全亚洲都不多。

当初%26ldquo;热情创新%26rdquo;的口号(Slogan)并没有被田带到网通去，在他看来，电信业是一个受管束的行业，更夸大的是自我约束，不外他依然在创新

能不能在一个被管束的行业里、在国家不支持的情况下能有一个市场化的运作点子(Method)，那是一个需要花许多精神去做的事情(Thing)：怎么举行考察？怎么取得收入？怎么用人？怎么把外企的人员与国企的人员特别好的融合起来为一个目标举行奋斗？这里的创新便是要与市场上最先进的公司缩小差距。离开亚信，我还是以这家公司为骄傲(Pride)。这些，我也以为需要有创造性思维(Thinking)(Thinking)才能解决(Solution)。当时我建议(Advice)，给我一个一年的目标，到时达成目标，我就可以成为董事，而这一年内，我作为列席董事。

比如(For example,)当时董事会要成立(Set up)，我是公司的CEO，按任何规章制度，CEO都应该是作为董事的，但是由于当时的董事都是副部级，我就进不去。

另外一个创新是，怎么定义我们的工资(Wages)？网通有许多从跨国公司来的经理(Manager)人，我们的收入就特别难定，终究这里不可能(May)比外企开更高的工资(Wages)，可又不是公益事业(Cause)，我们不能不领工资(Wages)。

于是网通成立(Set up)之初，给外界印象最深刻的是，它们在市场上遍及销售IP电话(Phone)卡

一年之后我们的收入做到了4.6亿，大网的建设(Construction)目标也完成了。所以我就建议(Advice)，我们第一年的工资(Wages)总额与我们的收入挂钩，国家投给我们钱所有用于技能(Technology)基础(Basis)设施(Facilities)建设(Construction)，我们的收入都从市场上挣来，这种点子(Method)就特别容易被接受(Accept)。到那*个时间，董事会对我的信任创建了起来，让我加入(Join)了董事会，并且对我的工资(Wages)举行补发。

我常常想的一个问题是，中国最伟大的创新者，可能(May)是邓小平。成为董事那天我特别冲动，这个是来自国家的承认，那跟在亚信得到的认但是不一样的。这*个时间中国还比较(Comparison)封闭，对改进(Improvement)(Improvement)开放有特别多不同的建议。有些东西是没方法(Method)(Approach)辩论(Debate)的，辩论(Debate)结果(Results)是最终做不成。他坚持(Hold on)创新，但做了一个妥协，不是全面的改进(Improvement)(Improvement)开放，而是先设立特区，让一个地方先做起来，把意识形态的所有的东西都放到一边，不去举行争论。这对我是一个特别大的启发Inspired。在亚信我从没想过跟政府沟通(Communication)，就把它明白为打单的点子(Method)，特别简单(Simple)。

纵然有了亚信的创业经历，从一家系统集成公司的CEO变为电信运营商的CEO，田所遇到的管理(Management)挑战PK仍然不小

亚信没有资天性支出，但在网通资天性支出特别大，亚信没有太多的库存管理(Management)，在网通，我们最多时举国最多有170个分公司，一定要管好库存。但在网通，报告工作(Work)、谈领会心得，这些事情(Thing)是最新的东西。我考探讨生的时间考自然地理，我从没学过，便是自己看了六个月，考上了中科院探讨生院，在我们班分数还是比较(Comparison)高的。

我以前看过特别有名的一个生物学家说的一句话：用功学一门新的知识，六个月就能入门。后来我去美国，在德克萨斯学英文，学那些别人用不到的植物的名字，学网络。

而在进中计通第一年，田给自己列了四点主要工作(Work)

第一点是与股东的沟通(Communication)，这个是我权利的基础(Basis)，要是他们不让我干了，我就什么都没有了。自学是我的一个能力(Capacity)，我没有害怕(Afraid)过。第二是融资，网通只有两亿七千万人民币，但是我们的目标是建一个四十多亿的网络。第四是企业文化，有亚信的经验(Experience)，我已经知道，CEO应该制止做日常的许多细微的管理(Management)。第三要探讨中心团队的建设(Construction)。建网也好、发展(Development)业务也好，这些东西是整个管理(Management)团队的工作(Work)。当时我们请波士顿咨询公司来帮助(Help)，他们的顾问(Consultants)叫David Michael，他跟我说，他探讨过许多公司，结论是，你只有六个月的时间来创建一个企业的文化，一定要想好你怎么来用那*个时间。但CEO一定要把企业的价值(Worth)体系打好。我印象特别(Special)深，所以花了许多精神在这方面。同时我们去创建一个特别好的信任基础(Basis)，我对团队要有信任，他们对我要有信任，然后才是要有特别强的团队精神，要有业绩导向的文化。

当时我花特别长时间与管理(Management)层一起讨论，我们到底想干什么，便是现在都在说的任务、远景、目标。

贯注企业文化，越早越容易。那*个阶段，就相当于把一个山头打下来，第二年我才引入范星槎这样比较(Comparison)数字导向的人，开始花许多时间做预算，做计划(Plan)。早期我们特别少找没有理想(Ideal)的人，自然(Of course)也可能(May)有时间找错了一些人，另外的方面不及格，但在热情、理想(Ideal)、团队精神与承诺这些方面，不会差。

高度看重与董事会的沟通(Communication)，这让2001年3月3日亚信上市时，田溯宁未能到场

亚信上市那天，我心情特别复杂(Complex)。但我当时怕网通的董事不开心，感觉(Feel)我是身在曹营心在汉。上市前一天晚上，丁健在纽约给我打电话(Phone)，说路演完了，反响(Repercussions)特别好，明日上市甚至有可能(May)破纳斯达克的记录，你一定要过来。并且在网通第一年一定要低调，我去参加亚信上市，怎么能低调呢？丁健说，你来回就一两天，没什么，因为我没去他还不太开心。回到旅店里，我刚一打开电视机，就看到CNBC上在放亚信上市的报道，我当时是热泪盈眶。

所以亚信上市时，我在上海出差，与上海广电谈网络的接入。我没想到会有这么一天，以前都是看别人IPO。当时我还给他打电话(Phone)，祝贺之后就提示说：%26ldquo;你以后接受(Accept)采访时要看着摄像，不要眼睛到处看啊。所有公司上市第二天，CEO都接受(Accept)采访，我也在等着看丁健。%26rdquo;

不外当时心情也特别复杂(Complex)，对待(Treat)一个企业家，没做IPO，就好像一个设计(Design)师自己设计(Design)的屋子没盖完。

当时正是纳斯达克崩盘前夕，中国(China)不乏有小型电信公司，如铁通、吉通，积极准备上市。后来我就说，我一定要把网通的IPO做好。但网通并未做过路演的准备

我刚做网通才六个月，美林的一个英国银行家就跟我说，我能给你做上市。后来高盛的唐奎来找我，给我拿来一个Level 3的上市案例。我特别(Special)惊奇，公司才100个人，没有盈利，怎么上市？他说只要你有计划(Plan)，我就能配合你，我不相信。说你看，我们用四页纸就融了30亿美元。我内心里特别想做一个好公司，打好基础(Basis)，可以基业长青，我特别担心上市后，大家(All people)天天体贴资本市场，不用(No)心经营了。

公司内外都有许多人想说服我，我还特地写过一封信，谈我们要先建好管理(Management)的基础(Basis)设施(Facilities)。亚信上市之后，我也特别少看它的股价。要是当时间上市，我估计可能(May)会拿到许多钱，许多事情(Thing)就容易了。

但我也会对此举行反思。现在想想，可能(May)我太不灵活了。

网通成立(Set up)第一年，创造一个不小的奇迹(Wonder)：建起一张IP为基础(Basis)的覆盖(Coverage)举国的网络

当时能做到，因素比较(Comparison)多。

网通在环球电信泡沫破裂之前融到了不算丰富的资金，但那些钱并没有用，而是放在银行里

我们国家直接融资特别少，但间接融资，也便是银行贷款特别发达。第一，我们两个股东（广电部与铁道部）本来就有网，第二，当时国家计委特别支持那*个，让我们有了一个比较(Comparison)好的外部环境(Environment)。我们让波士顿咨询给我们做工程管理(Management)的计划，像画地图(Map)一样统计每天在做什么。第三是，战略制定对了之后，战术执行的点子(Method)特别(Special)重要。还有便是充分(Full)(Adequate)授权，你的员工才能爆发(Outbreak)出惊人的能量。回来他跟我说有多难多难，但项目最终还是拿下了。我记得伍千军当时才27岁，我们给他带上几万块钱，让他去跑一个项目。他现在是我们南京的副总经理(Manager)。当时间我出差特别(Special)多，一天内可以从北京跑到上海，开一个会，开车到杭州再开一个会，晚上再回到北京。

当时间做梦都想有自己的光纤，我现在还保管着我们第一次、第二次董事会的纪要，当时那些看来好像是不可能(May)的事情(Thing)，一年也就实现了。

2001年，田溯宁找到了突破%26ldquo;最后一公里%26rdquo;的点子(Method)，开始做一家网通宽带

在2000年前后的时间，中国最大的困难还是长途宽带，当时间租用一条从中国到美国的长途宽带线路要700万美元，现在已经降到几十万美元了。

在美国，ADSL特别成功(Success)的一个关键是对有线电视网的利用，大概有30%的市场份额在电视网这边。所以我们建完长途网络后，最重要的工作(Work)便是进入%26ldquo;最后一公里%26rdquo;。我们是对此举行仿照，在杭州这样的地方就特别成功(Success)，今年杭州宽带的利润有2000万，客户市场占有率超过(Beyond)50%，所以我以为那*个方向(Direction)是对的。我当时假想，可以把杭州大概另外的地方比较(Comparison)好的资产拿出来单独上市，上市以后再举行资本运作。

但是那*个做起来不太容易，没有钱，又要做一次融资，底层又是跟当地去合股。当时结构(Frame)已经通过了。这个是一个特别长的过程(Process)，一直在谈，我当时间作为小网通的负责(Responsible for)人，也参加了国家发改委与信产部的几次讨论。

不外一个新的挑战PK是，中国电信业大整合即未来(The future)到

具体什么时间知道要重组的消息，我已经记不明白了。其实我当时的一个态度便是，不管怎么调整(Adjustment)，我先做好我该做好的事情(Thing)。

外界不乏传言，这次拆分是为了%26ldquo;帮小网通%26rdquo;，田从未举行过辩解

这种事你怎么辩啊？我原本的想法是小网通发展(Development)下去，可以做中外合股，把一些(Some)股份出售给外资。当时小网通跟联想(Lenovo)差不多，基本政府便是通过董事会来管一管。现在，我也试图多明白一些电信业的历史(History)，让我们在十年以后再回头看，从大格局(Pattern)着眼有一个清楚的轨迹，到底中国电信改进(Improvement)(Improvement)是怎么改的，经验(Experience)与教训(Lesson)是什么。他所能孝敬最大力量(Power)的事情(Thing)是：帮网通上市

中国电信上市不太顺利，所以环球资本市场对我们的盼望值特别低。

为了集团(Group)的融合，田溯宁是全情投入，甚至把在美国的太太与两个女儿都接返国。我们在2004年确实特别累，要协调大量的事情(Thing)：路演、重组、跑红筹股，中国(China)国外(Abroad)都要跑，这比我在亚信创业都累，压力也更大。所以一般投资人我都见了三次，我先是预路演，自己跑了一圈，与范星槎（时任网通集团(Group)CFO）跑了一圈，最后正式路演。

一个欧洲基金经理(Manager)曾评论述：%26ldquo;我从来没见过一家公司为上市做如此多的尽心%26rdquo;

网通集团(Group)的组成，特别难对国外(Abroad)投资者解释(Explain)明白，他们无法明白它为何由三家公司归并。三次下来，投资人以为可以交流了。要是不成功(Success)，就算不能说我是个罪人吧，但自己也不能原谅自己。可到上市最后一刻，我还担心不能成功(Success)。发动了多大的人力，几十万人在做这件事情(Thing)，我想我没有退路。像诺曼底登上，特别重要的一个决定是，伞兵在离海岸线多远的地方降落。

田特别爱看书，最近一段时间他在读国粹，亦喜爱阅读二战历史(History)，他说看历史(History)让他思考牺牲与胜利之间的平衡(Balance)

你在想成功(Success)的时间，一定要想会失去什么。伞兵离得越远，效果越小，但是死亡(Death)率越低；越近的效果越好，但是死亡(Death)率越高。美国空降兵101 师，两万个伞兵，有45%的死亡(Death)率。艾森豪威尔当时做那*个决定，他知道只有通过牺牲，来赢得战争的胜利。还有像斯大林格勒保卫战，朱可夫告诉(Tell)斯大林：我们要准备牺牲40万人，吸引德国希特勒，从两面进军，分散他的部队(Troops)。但这些牺牲是值得的，因为卫国战争胜利了。40万人被俘虏，这个是人类战争史上最大的牺牲之一。战争的历史(History)告诉(Tell)我，可以输掉一场战役，但必须赢得整场战争。他们没有启动资金，没有贸易(Business)模式，没有政府背景(Background)，没有管理(Management)经验(Experience)。

1993年，在美国粹资源管理(Management)的田溯宁与几个网络上结识的中国留学生注册了一家名叫Asiainfo的公司。他们只有一个梦想：把网络带回中国。当时没有人知道，这家被称为亚信的公司的成立(Set up)，成为了中国网络业兴起之始。田溯宁,网络,带回,中国,,,站长,网站,网站推广,赚钱

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