仅仅四五年前走在并购之路上的分众传媒

然而仅仅在四五年前，中国(China)的楼宇广告行业还处于许多广告公司恶性竞争，利润微薄的战国时期。分众传媒这种以并购来躲避竞争的彪悍作风是从什么时间开始的?这还得从分众传媒现任CEO谭智提及。分众传媒在最近的三四年时间里，基本每3个月，就要收购一家公司，成为中国媒体业整合的一个代表。

2004年，谭智与分众传媒还没有什么关系(Relations)，他的身份是汉能投资集团(Group)董事总经理(Manager)、Tom集团(Group)高级顾问(Consultants)。像当时的许多广告公司一样，框架传媒也在激烈(Fierce)的竞争中挣扎。而框架传媒，一家经营高档(High-grade)住宅楼电梯广告的公司却在此时落入他的视线。而谭智在加入(Join)框架传媒后仅用11个月的时间便演绎了一个资本运作的神话：他运用并购整合的手术刀将框架传媒从估值3200万元人民币，提升(Upgrade)到了动态估值近28亿元人民币。当时，作为在精准楼宇广告方面算是行业内魁首的江南春，其实早就有一个想法，他要占领高档(High-grade)住宅楼方面的广告业务。

这一切是怎么发生的，令许多人颇感兴趣。当时分众传媒的大多业务只是分布(Distribution)在贸易(Business)写字楼，进军高档(High-grade)住宅就显得越发急迫而又瓜熟蒂落。%26rdquo;

这也是许多人的疑惑。偏偏这时半路杀出一个谭智来，这让江南春一直感觉(Feel)(Feel)惊奇：论当时在传媒界的实力(Strength)、资源与影响，分众明显高过于谭智个人，但为何最终不是分众而是由谭智个人完成了占领高档(High-grade)住宅楼范畴的贸易(Business)神话呢?江南春曾经说到：%26ldquo;这个是我2005年末问自己最多的一个问题。在最近出版(Book)的一本新书《智弈》里，彷佛能找到对待(Treat)那*个疑问的解答。

2004年，作为投资人的谭智，有一个雷打不动的习惯%26mdash;每天早晨送太太去位于赛特广场的框架传媒公司上班。本书作者胥英杰通过深入明白，用真实、镇静的语言，再现了这段速度(Speed)与数字惊人的商战背后不为人知的细节。当时的框架传媒固然已经在那*个行业中具有一定的优势，但由于各广告公司的混战杀价，仍然面对资金捉襟见肘的困境。有着东北人特有的豪迈性格的谭智答应了。因谭智太太是该公司的总经理(Manager)助理，时任总经理(Manager)的刘磊提出，可否恳求谭智动用资金支持一下，帮助(Help)框架传媒度过难关。

其实，此前谭智也一直在关心(Care)那*个看似市场不大、并且竞争异常激烈(Fierce)的市场。

经过一番寻思熟虑后，谭智与自己的好朋友%26mdash;汉能集团(Group)董事长陈宏以及原IDGVC合股人王功权谈了自己的想法。谭智敏感地以为，那*个市场具有投资机会(Opportunity)，%26ldquo;框架所面对的困局，正是投资者最善于应付妥协决(Solution)的%26rdquo;。其实现在想来，当时的电梯平面广告市场之所以处于原生态的群雄分裂的场面，正是由于这里还是一块被资本遗忘的市场，而投资框架只是一个合乎常理的迎刃而解的选择。美国计算(Calculation)机专业硕士出身的谭智，1993年曾担当Chipcom中国区总经理(Manager)兼首席代表，后来，在Chipcom卖给3com后，又转战UT斯达康与微软中国，接着创办了中国第一家电子商务网络网站8848。这些投资者之所以选择投资框架，其实投的也是谭智。谭智已经积聚(Accumulation)了十几年的企业管理(Management)经验(Experience)。2004年11月，IDGVC与汉能投资基金出资1500万元人民币，收购了框架前言43%的股权(别的57%的股权仍为框架前言原创始(First)人持有)，谭智作为出资人代表正式成为框架前言的董事长，开始发动框架传媒的收购战车。

特别快三方达成投资协议。在对公司内部整顿，将混乱的管理(Management)秩序、资金运作、组织架构扭转理顺后，2005年1月，谭智开始运作他的%26ldquo;整合计划(Plan)%26rdquo;。其次，制定了行业整合的时间表：2005年2月行业整合启动，6月末行业整合结束(End)，10月公司再次融资，2006年6月份在NASDAQ上市。2月，他在公司整合后的第一届股东会与董事会上，拿出的行业整合计划(Plan)是这样的：起首，在举国范围(Range)锁定6家公司实验(Experimental)行业整合，分别为北京的朗媒传播(Spread)、信诚四海;上海的拓佳媒体、阳光家书;广州的力矩传媒、圣火传媒。这个是一个在当时看来基本无法完成的任务。然而那*个计划(Plan)却得到了IDG以及汉能投资的大力支持，并表现(Show)(Show)要是在整合中需要资金，两家可以提供借钱(Borrow money)(Borrow money)。

5个月将6家公司整合进框架传媒，这个是一个颇具挑战PK性的计划(Plan)。要知道这在当时的业界是特别少见的。为了说服这些公司加入(Join)框架前言，谭智向这6家公司提出了两个整合后的利益保障：第一，整合后的保守(Conservative)收益是肯定的，收益来源于统一市场、统一价格(Prices)，加入(Join)框架传媒后的盈余收入会远远高于单独打拼的利润;第二点，整合后具有股权增值与IPO的潜力。

随后，谭智就开始了%26ldquo;空中飞人%26rdquo;的生活，穿梭于各个都会之间，频繁接触(Contacts)6家公司的总经理(Manager)。

这两个利益感动(Grateful)(Infection)了最初的两家公司。

在2004年11月的行业整合后，框架传媒一举转变(Change)江湖格局(Pattern)，垄断了80%的电梯平面广告市场。犹如麻绳解扣，谭智在与这两家行业领先者谈妥并购事宜后，困难就迎刃而解了，随后的几家公司的谈判（Negotiations）显得比较(Comparison)容易，两边基本(Basic)上都是经过几次谈判（Negotiations）就进入签约阶段，以至于最后同业公司竟纷纷主动前来洽商配合事宜。公司的资金状况迅速好转，支付压力也随之缓解。谭智用几千万元翘动的整合程序(Procedures)，正在产生源源不断(Constantly)(Constantly)的现金流入，历时6个月正好打了一个资本加快(Accelerate)度下的时间差。2005年，框架传媒的营业收入超过(Beyond)人民币1亿元。

这时，对待(Treat)谭智来说，只剩下最后的上市冲刺了。上市当天，江南春就兴冲冲地打来越洋电话(Phone)，询问谭智说:%26ldquo;事情(Thing)办完了吗?%26rdquo;两个人都明白，究竟上，框架传媒的整合之路已经该进入下一个阶段了。然而2005年7月13日，江南春所领导的分众传媒登上纳斯达克注定要转变(Change)框架传媒的发展(Development)轨迹。经过探究，框架传媒将股权转让给了分众传媒。

对框架传媒顺利整合之后，电梯广告%26ldquo;三国争霸%26rdquo;的场面马上瓦解，江南春与他的分众传媒也从这起收购案中得到了鼓舞(Encouraged)与信心。对待(Treat)框架传媒来说，这实际上也是一种上市，节省(Savings)了上市成本(Costs)，实现了更快速的上市。于是毫无悬念地，就有了随后对聚众传媒的%26ldquo;二度整合%26rdquo;，以及之后分众对待(Treat)凯威广告、好耶广告的整体收购等一系列的大手笔。

现在，许多人对分众传媒这次没有收购，而是选择入股炎黄传媒感觉(Feel)(Feel)不解。从某种意义上说，收购整合在分众已经成为了一种长期(Long-term)的战略，甚至是一种贸易(Business)习惯，而这正是来源于框架与分众的第一次握手。其实，分众向来不喜欢竞争，并且入股也是行业整合的一种点子(Method)。不外，江南春也表现(Show)(Show)，分众并不打扫有一天收购炎黄传媒的可能(May)。炎黄传媒是医疗范畴的市场老大，分众也一直主张要做就做市场第一，既然在医疗范畴做不到老大，不如推别人一把，而同时分众还能从中获益。

今年，在分众传媒入股炎黄传媒的时间，江南春向外界表现(Show)(Show)，分众的楼宇电视广告业务已经得到广告主一定程度上的承认，甚至在公司内部看来已经成为%26ldquo;传统业务%26rdquo;，利润高速增长，进入了让管理(Management)层省心的得到期。显然，分众传媒已经在楼宇广告业务上建立了一个明显而稳定的行业领导地位。并购,路上,传媒,,,站长,网站,网站推广,赚钱

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